Mangfoldskommunikasjon -hva handler det om?
Sist oppdatert: 16. januar 2024
Fokus på nasjonalitet eller andre enkeltfaktorer kan derfor være misvisende. Spørsmålet er hva hvert enkelt menneske – med hele sin bakgrunn – bringer med seg inn i møter med andre mennesker. Og enda viktigere: Hva kan man bidra til å skape? Kultur er ikke bare noe man har med seg – det er noe man skaper sammen.
For å skape en god arbeidskultur kan det være en fordel med kompetanse i mangfoldskommunikasjon, som betyr at man må kunne forholde seg konstruktivt til forskjellige kommunikasjonsmønstre og tenkemåter.
Kommunikasjonsmønstre
Kommunikasjonsmønstre betyr i denne sammenhengen hvordan ting presenteres. Et typisk eksempel er hvor direkte eller indirekte noe sies. Hvis man sier noe for direkte, kan noen bli fornærmet. Hvis det er for indirekte, kan det være vanskelig for andre å oppfatte budskapet. Et annet eksempel er i hvilken grad en samtale er mer lineær eller mer sirkulær. Noen er opplært til å kommunisere svært lineært, med fokus på sak og tidsbruk. For noen vil det være mer naturlig å veksle mer mellom temaer, og drive litt relasjonsbygging underveis. Noen kan være mer vant til å fremføre et budskap ved hjelp av å fortelle lange historier. Mens andre er opplært til at man aldri skal være avvisende, som kan innebære at «ja» faktisk betyr nei. Og for å oppdage det, må man kunne fange opp andre signaler enn det som faktisk sies.
Tenkemåter
Tenkemåter er nært knyttet til menneskers verdier, som hva man synes er rett og galt eller hva som er viktig i livet. To eksempler på verdier er ærlighet og lojalitet. Begge disse verdiene er viktige for de fleste, med verdiene kan komme i konflikt med hverandre. Lojalitet til venner og familie kan for noen komme foran alt annet, selv om det skulle innebære at man ikke vil si sannheten. Andre er opplært til at ærlighet går foran alt annet.
Ærlighet kan også påvirkes av hvor stor vekt man legger på å ikke tape ansikt. Nå liker neppe noen å tape ansikt, men hva gjør man hvis man har gjort noe dumt? I norsk samfunnsliv bør man i alle fall innrømme alt hvis man vil unngå å bli hengt ut i media lenger enn nødvendig. Denne strategien er allikevel ikke universell. Det kan bety at toleransen for hvite løgner eller usannsynlige unnskyldninger for noen er ganske høy. Det går bra i en sammenheng der alle involverte parter skjønner at det handler om å redde ansikt. Den ene tenkemåten er generelt ikke bedre enn den andre, men konteksten avgjør hvilken strategi som er klok.
Et annet eksempel på tenkemåter og verdier er hvor hierarkisk eller ikke-hierarkisk man er opplært til å tenke. Det vil si i hvilken grad man forventer og aksepterer at noen er høyere i makthierarkiet enn en selv, enten det er i familien eller på arbeidsplassen. Norge er generelt preget av en ikke-hierarkisk tankegang, selv med helt forskjellige roller i en organisasjon. Sjefen er ikke sjef med stor «S», men en leder man gjerne er på fornavn med. Hvis noen ikke er vant til denne tankegangen, og forventer detaljerte instruksjoner fra «Sjefen», kan det skape usikkerhet.
Jobbkulturen
Det er ikke et ukjent at man i bedrifter og organisasjoner bygger eller skaper en kultur. Det kan være klare strategier med hensyn til hvordan man vil framstå og hvilke verdier man står for. Men dette kan delvis være noe annet enn uskrevne regler for internkommunikasjon og samarbeid. Alle som har byttet jobb – eller bare fått mange nye kollegaer – har antagelig også merket en endring i jobbkultur. En slik jobbkultur kan nok utvikles ganske ubevisst så lenge kommunikasjonsmønstrene og tenkemåtene blant medarbeiderne i utgangspunktet er relativt like. Men jo større variasjonen er, jo større er ofte behovet for å jobbe mer bevisst med internkommunikasjon og samarbeid.
Det kan bety mange samtaler om hva som menes og hvordan ting oppfattes. Kunnskap om forskjellige kommunikasjonsmønstre og tenkemåter kan som nevnt være til hjelp for å ha noen refleksjonsknagger å ta utgangspunkt i. En vanlig metode i interkulturell opplæring er å bruke såkalte relativiseringsskalaer for å få bedre kompetanse i å forholde seg til andre kommunikasjonsmønstre og tenkemåter enn det man er vant til. Det vil for eksempel si at man har en skala fra direkte til indirekte kommunikasjon, eller en skala fra hierarkisk til ikke-hierarkisk tenking. Dette er kun modeller, men det kan være en fordel å visualisere hvordan man ofte kommuniserer med litt forskjellige utgangspunkt, og det er ikke minst nyttig å kunne se eget ståsted i forhold til – eller relativt til – andres ståsteder. Det å «relativisere» eget ståsted gjør det blant annet lettere å se mer objektivt på eget kommunikasjonsmønster og egen tenkemåte i møte med andre.
Slike skalaer bygger på en tradisjon innenfor fagfeltet interkulturell kommunikasjon som kan knyttes til teoretikere som Edward T. Hall, Geert Hofstede og Fons Trompenaars. Dette er kjente pensumnavn fra kurs i organisasjon og ledelse verden over. Utfordringen er at disse teoretikerne ofte brukes til å diskutere nasjonale forskjeller og kultur på en statisk måte – det vil si med mindre fokus på det dynamiske eller fleksible i møter mellom mennesker. På en norsk mangfoldsarbeidsplass vil medarbeidere i alle tilfeller ha en så sammensatt bakgrunn at det ikke bør trekkes noen konklusjoner om hverken det ene eller andre før man har blitt kjent med den enkelte medarbeideren. Samtidig kan all kunnskap om relativiseringsskalaer være svært nyttig. Det gjelder bare å bruke denne kunnskapen som refleksjonsverktøy i eller etter møter med enkeltmennesker – ikke til å trekke generelle konklusjoner før man har møtt noen.
Uansett metode, for å lykkes med mangfoldskommunikasjon er kanskje de viktigste forutsetningene gjensidig respekt, nysgjerrighet og vilje til å finne gode løsninger. Målet er å finne gode samarbeidsformer – ikke å ta bort mangfoldet. Mangfoldskommunikasjon kan kreve mer tid, mer bevissthet og mer kunnskap, men til gjengjeld gir det bedriften eller organisasjonen en bredde og en kompetanse som er svært verdifull i alle sammenhenger.
