Trygghet til å være oss selv
Publisert: 05. mars 2024
Tenk om vi kunne bygge et arbeidsmiljø der folk opplevde aksept for den de er, slik at de kan fokusere på sine egentlige arbeidsoppgaver, mer enn å måtte passe inn. Det er mulig å få til, men det krever noe av oss.
I denne artikkelen skal vi se nærmere på hvorfor psykologisk trygghet er viktig for et inkluderende arbeidsmiljø og hvordan vi kan bygge psykologisk trygghet i praksis.
Hva er psykologisk trygghet og hvorfor er det viktig?
Psykologisk trygghet handler om å kjenne oss frie til å være oppriktige, dele ideer, stille spørsmål, be om hjelp, og innrømme feilene vi gjør uten å være redd for at det skal ha noen negative konsekvenser for oss. En slik opplevelse av trygghet viser seg avgjørende for å få til samarbeid. Det koster meg noe å erkjenne min uvitenhet og feilbarlighet. Samarbeid mellom mennesker innebærer derfor en viss opplevelse av risiko. Når frykten for å si fra blir for stor, kan det hemme læring og medføre økt antall uønskede hendelser. På den andre siden, når vi kjenner oss psykologisk trygge er det forbundet med mer effektivt teamarbeid, bedre informasjonsflyt, økt innovasjonskapasitet og lavere turnover.
Når er frykten størst? Når jeg kjenner meg annerledes. Da er det mer krevende å kjenne på en aksept for den jeg egentlig er. Psykologisk trygghet er derfor avgjørende i et arbeidsmiljø der vi ønsker å få det beste ut av mangfold.
Hvilken betydning har psykologisk trygghet for mangfold?
Våre forskjeller er vår styrke. At vi kommer sammen med våre ulike bakgrunner og kompetanser gjør at vi kan oppnå mer sammen enn vi ville gjort hver for oss. Men våre forskjeller kan også bli en utfordring, hvis vi ikke velger å se på det som en god ting. Subgrupperinger i et arbeidsmiljø, der vi skaper en opplevelse av «vi» og «de», er ødeleggende for samarbeid og organisasjoners resultater.
I et psykologisk trygt arbeidsmiljø har våre forskjeller mindre å si. Det vil si, ikke på en måte som at vi later som at de ikke er der, men tvert imot: der vi bygger en opplevelse av aksept hos hverandre for den vi egentlig er. Hvordan vi velger å møte våre forskjeller er derfor avgjørende. Inkludering og toleranse er viktig for å oppleve psykologisk trygghet, og andre veien, psykologisk trygghet gjør at vi lettere skaper en inkluderende atmosfære der en ikke trenger være like for å passe inn.
- Når vi kjenner oss psykologisk trygge er det forbundet med mer effektivt teamarbeid, bedre informasjonsflyt, økt innovasjonskapasitet og lavere turnover.
Hva kan ledere gjøre for å bygge psykologisk trygghet? De tre S'er!
Som leder har en stor påvirkningskraft på den psykologiske tryggheten i arbeidsmiljøet. Her er tre fokusområder – tre S’er – som kan bidra til økt trygghet hos dine medarbeidere:
- Se den enkelte
Selv om vi er forskjellige, sliter mange arbeidsmiljø med konformitet der det ikke er rom for å skille seg ut. Det er derfor viktig at ledere eksplisitt anerkjenner mangfoldet blant sine medarbeidere og løfter fram den enkelte og viktigheten av alles bidrag.
I praksis kan det bety å bygge relasjoner med de en skal lede, vise en oppriktig interesse for hva de har å bidra med, lytte aktivt gjennom å være fullt til stede og bygge videre på de innspillene som kommer, og sørge for at alle opplever en genuin respekt – både for hvem de er og hva de har å komme med. - Sett rammer
Der autonomi, å få bestemme selv over sin arbeidshverdag, kan være positivt for ens psykologiske trygghet, blir det ikke nødvendigvis trygt hvis jeg ikke vet hva som forventes av meg. Ledere som gjør ryddige forventningsavklaringer og skaper forutsigbarhet, bidrar også positivt til tryggheten hos den enkelte.
Slike gjensidige avklaringer er nyttige både i leder-medarbeider relasjoner og før en går i gang med teamarbeid. Bruk av teamkontrakter, der en skaper felles forståelse rundt mål og roller, kan være et nyttig hjelpemiddel for trygt og effektivt samarbeid. - Søk tilbakemelding
Ved å be om tilbakemelding kommuniserer en at en bryr seg om hvordan andre opplever en. Det kan modellere en feilbarlighet som skaper rom for andres feilbarlighet, og gjør at vi alle senker skuldrene – mer enn om vi skaper inntrykk av at her må en være superkvinner og -menn for å passe inn.
En sunn tilbakemeldingskultur, der vi er bevisste på å gi oppbyggende og velmente tilbakemeldinger, vise takknemlighet når vi får tilbakemeldinger, og følge disse opp i praksis, kan bidra til økt psykologisk trygghet og derigjennom mer læring og økt engasjement.
Hva kan vi alle gjøre?
Selv om ledere har et ekstra ansvar for arbeidsmiljøet, er det noe vi alle inngår i. Foruten at vi alle bidrar til hverandres psykologiske trygghet, ser jeg gjennom min forskning at denne tryggheten er ferskvare. Vi kan ha den, men vi kan fortsatt miste den. Det krever en kontinuerlig investering av oss alle om vi ønsker å opprettholde og styrke tryggheten over tid.
Videre ser jeg også i mine studier at tryggheten kan oppleves veldig ulikt mellom personer innad i ett og samme team. Jeg kan derfor ikke anta at den tryggheten jeg kjenner på er den du også kjenner på. Det vil være krevende for ledere alene å sørge for alles trygghet.
Jeg avslutter her med noen kjennetegn på trygge arbeidsmiljø og måter vi alle kan bidra på:
Vi kjenner hverandre
Relasjoner er viktig for psykologisk trygghet. Det kan vi for eksempel bygge gjennom bli-kjent øvelser. Innsikt i hverandre er første skritt i retning av aksept for hverandre. Men mer enn noe annet bygges relasjoner gjennom å se hverandre i hverdagen og ta oss tid til hverandre.
Vi vet hvorfor vi er her
I trygge arbeidsmiljø vet vi hvorfor vi er her, underforstått: vi har en felles forståelse av mål og roller, og vet hva vi forventer av hverandre. Bevisstgjør hverandre på hvorfor nettopp hen er en viktig del av dette teamet eller arbeidsmiljøet. Det er en forutsetning for at alle skal kunne bidra fullt ut.
Vi vil hverandre vel
Vi kan ha relasjoner og ryddighet, men uten en opplevelse av velmenthet fra omgivelsene, vil det tvilsomt oppleves særlig trygt. Gjennom å være bevisst hvordan jeg møter deg kan jeg bidra til den opplevelsen. Det kan være gjennom å hjelpe uten å belære når du spør om hjelp, fokusere på læring når du har gjort en feil, og ta deg på alvor når du uttrykker en bekymring.
Det er nok av ting der ute som verken oppleves trygt eller velment. Vi står sterkest når vi står sammen, på tvers av våre likheter og ulikheter, og bygger en gjensidig opplevelse av aksept.
Referanser
Chen, S., Wang, D., Zhou, Y., Chen, Z., & Wu, D. (2017). When too little or too much hurts: Evidence for a curvilinear relationship between team faultlines and performance. Asia Pacific Journal of Management, 34, 931–950. doi.org/10.1007/s10490-017-9510-7
Creon, L. E., & Schermuly, C. C. (2019). Training group diversity and training transfer: A psychological safety perspective. Human Resource Development Quarterly, 30(4), 583–603. doi.org/10.1002/hrdq.21372
Coutifaris, C. G. V., & Grant, A. M. (2022). Taking your team behind the curtain: The effects of leader feedback-sharing and feedback-seeking on team psychological safety. Organization Science, 33(4), 1574–1598. doi.org/10.1287/orsc.2021.1498
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
Fyhn, B. (2023). Safe today, tomorrow, and together: A dynamic perspective on team psychological safety [Doktorgradsavhandling, NHH Norges Handelshøyskole]. NHH Brage. openaccess.nhh.no/nhh-xmlui/handle/11250/3071135
Fyhn, B., Bang, H., Sverdrup, T., & Schei, V. (2023). Safe among the unsafe: Psychological safety climate strength matters for team performance. Small Group Research, 54(4), 439-473. doi.org/10.1177/10464964221121273
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. jstor.org/stable/256287
Kirkman, B. L., Cordery, J. L., Mathieu, J., Rosen, B., & Kukenberger, M. (2013). Global organizational communities of practice: The effects of nationality diversity, psychological safety, and media richness on community performance. Human Relations, 66(3), 333–362. doi.org/10.1177/0018726712464076
Nederveen Pieterse, A., Van Knippenberg, D., & Van Dierendonck, D. (2013). Cultural diversity and team performance: The role of team member goal orientation. Academy of Management Journal, 56(3), 782–804. doi.org/10.5465/amj.2010.0992
Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. doi.org/10.1002/job.413
Rogers, K. M., & Ashforth, B. E. (2017). Respect in organizations: Feeling valued as “we” and “me”. Journal of Management, 43(5), 1578–1608. doi.org/10.1177/0149206314557159
Sobaih, A. E. E., Gharbi, H., & Abu Elnasr, A. E. (2022). Do you feel safe here? The role of psychological safety in the relationship between transformational leadership and turnover intention amid COVID-19 pandemic. Journal of Risk and Financial Management, 15(8), Article 340. doi.org/10.3390/jrfm15080340
Soleas, E. (2021). Environmental factors impacting the motivation to innovate: A systematic review. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 10, Article 17. doi.org/10.1186/s13731-021-00153-9
Thompson, P. S., & Klotz, A. C. (2022). Led by curiosity and responding with voice: The influence of leader displays of curiosity and leader gender on follower reactions of psychological safety and voice. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 172, Article 104170. doi.org/10.1016/j.obhdp.2022.104170
Yin, J., Ma, Z., Yu, H., Jia, M., & Liao, G. (2019). Transformational leadership and employee knowledge sharing: Explore the mediating roles of psychological safety and team efficacy. Journal of Knowledge Management, 24(2), 150–171. doi.org/10.1108/jkm-12-2018-0776
Yoo, S., Joo, B.-K., & Noh, J. H. (2022). Team emergent states and team effectiveness: The roles of inclusive leadership and knowledge sharing. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 9(3), 353–371. doi.org/10.1108/joepp-05-2021-0120